El futuro en la toma de decisiones por Arturo Bustamante
El futuro es posible A propsito del devenir, Woody Allen desvelaba su inquietud frente al futuro afirmando que mucho le inquietaba puesto que al final, l y todos nosotros vamos a vivir en l. Las mismas interrogantes se ha planteado la humanidad desde siempre, ya sea a modo de augurios, profecas, hechiceras o cualquier otro medio de interpretar y dominar el tiempo por vivir.

En tiempos actuales en que los hechiceros son de otra categora y los embustes disfrazan intereses inconfesables, los franceses -fieles a su cosmovisin racionalista- vienen desarrollando desde hace tiempo otra manera de entender la incertidumbre. La disciplina prospectiva tiene fuerte arraigo en la tradicin intelectual y cientfica del pas galo y entre distintos grupos de estudiosos de la materia, se destaca el grupo Futuribles.

Fundado por Bertrand de Jouvenel, esta asociacin ha generado un corpus intelectual que se proyecta en las generaciones sucesivas, en su hijo y actual lder del grupo, Hugues y una plyade de cientficos que no solo producen material terico sino que, bsicamente se dedican a aplicar y comprobar en la realidad que el futuro no es inexorable pero tampoco es indeterminado. Antes bien, el anlisis, la definicin de los escenarios a enfrentar y particularmente, la voluntad de los actores es capaz de definir qu futuro estamos construyendo. Como define Hugues de Jouvenel, el futuro es dominio de la libertad, del poder y de la voluntad. Toda la investigacin desarrollada por estos estudiosos ha sido aplicada en las ms diversas disciplinas, la investigacin cientfica, la planificacin de polticas pblicas, el proyecto de urbanizaciones, la geopoltica, el medio ambiente, su preservacin y las energas renovables, solo por citar algunos temas de su desvelo.

Las ciencias de la comunicacin que ocupan un puesto relevante en la actual concepcin de las organizaciones al punto que, accin y comunicacin se corresponden y construyen un crculo virtuoso de categoras, pueden nutrirse de los conceptos de la prospectiva. Particularmente de los Futuribles que han hecho de este principio bsico de la construccin del futuro en la accin un eje de su pensamiento. La Red DirCom Iberoamericana enriquece su acervo y aporta a sus miembros, una sntesis del pensamiento de estos estudiosos, en el entendido de que la comunicacin es tambin una disciplina que se construye. Pero con un componente fundamental: la comunicacin, ms all de la realidad que la accin proporciona, le confiere sentido a la accin y a la realidad.

En tiempos de incertidumbre y acechanzas, donde se pronostica el declive cuando no la franca decadencia del mundo occidental, la sinergia que la prospectiva y las comunicaciones pueden proporcionar a la construccin del futuro, no dejan de abonar el terreno en que ms nos desvelamos, el de la confianza y la f en nuestras posibilidades. Es lo que pretendemos con el aporte de este texto introductorio, El Proceso Prospectivo de Hugues de Jouvenel.

Arturo Bustamante


El proceso prospectivo
Una breve guía metodológicaHugues de Jouvenel1
La prospectiva, conceptos de base

Ni profecía ni previsión -concepto teológico reservado al conocimiento que solo Dios tendría del futuro, decía Voltaire- la prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro -de develárnoslo como si se tratara de una cosa ya hechasino de ayudarnos a construirlo. Él nos invita entonces a considerarlo como algo a realizar, a debatir, más que como una cosa que ya estaría decidida y de la cual solo faltaría horadar el misterio.

Reconozcamos desde este punto de vista que la prospectiva es el fruto de una verdadera revolución del pensamiento ya que, las filosofías de antaño fundamentadas básicamente en la idea de un sistema autorregulado (o regulado por Dios), se perpetuaban siguiendo una lógica que les era propia (cf. El tema de la "buena Naturaleza") y donde el hombre no era más que un sujeto, y que ahora son sustituidas por una filosofía en el seno de la cual (inmensa presunción, podrán decir algunos) el hombre se vuelve no solo un actor principal, sino el maestro.

Se podrá disertar largamente sobre la cuestión del determinismo y de la libertad, sin duda para arribar a la conclusión de que no somos ni totalmente libres ni totalmente predeterminados. Pero es claro que la fé alguna vez acordada a la autorregulación de los sistemas, la aceptación de los individuos de un destino completamente trazado, ha cedido progresivamente lugar al culto del hombre libre y responsable. Tanto más libre y responsable desde que su poder no ha cesado de crecer -en especial a través del progreso de la ciencia y la tecnología- sea para mejor como para peor…

El hecho es que la prospectiva descansa sobre tres postulados que dicen mucho sobre la filosofía, por lo menos implícita, de su gestión. Esos tres postulados se traducen en las afirmaciones siguientes:

El futuro es domino de la libertad
El futuro es dominio del poder
El futuro es dominio de la voluntad

Así queda claro cuando Gaston Berger nos invita a "considerar al futuro no como una cosa ya decidida y que, poco a poco, se nos descubrirá como una cosa a realizar", y cuando Bertrand de Jouvenel nos escribe a su vez: "Con respecto al pasado, la voluntad del hombre es vana, su libertad, nula, su poder inexistente (…). El pasado es el lugar de los hechos sobre los cuales no puedo hacer nada y es también a la vez, el lugar de los hechos conocibles" (lo cual no excluye que dé lugar a múltiples interpretaciones). Al contrario, el futuro es para el hombre, en tanto que sujeto conocedor, domino de la incertidumbre y para el hombre en tanto que sujeto actuante, dominio de la libertad y del poder".



El futuro, dominio de la libertad

Se observa que el futuro no está ya hecho, predeterminado, que está, por lo contrario, abierto a muchos futuros posibles: los futuribles.

Decir que el futuro no está hecho es afirmar acaso que es, por esencia, incognoscible y que no puede por lo tanto existir una "ciencia del futuro" que, -aún valiéndonos de instrumentos modernos de investigación que sustituyan a la bola de cristal o al marro del café por potentes sistemas expertos- nos permitirá predecir con certitud eso que será el futuro.2

Esta afirmación decepcionará a los sujetos conocedores que somos. Peor, significa que, ahora que las incertidumbres se acrecientan la prospectiva sería inútil como reductora de la angustia.

De todos modos, la inquietud del hombre frente al futuro ha sido siempre grande. Sin duda es aun mayor hoy cuando el cambio se acelera, las rupturas se multiplican, la impresión de caos se establece sobre aquella de un orden bien reglamentado, tan vasta es la eventualidad de los futuros posibles (los mejores y los peores) y la extensión de las incertidumbres.

De un modo u otro, conscientemente o no, siempre hemos tentado reducir esas incertidumbres:

  • De ahí nace la cuestión ancestral de que existen elementos constantes, tanto en el orden de la Naturaleza como en el orden social.
  • De ahí nuestra propensión a buscar por doquier las seguridades, sea en la palabra dada o a través de la elaboración de leyes y contratos.
Nadie discute la existencia de elementos constantes en el orden natural: se trate del ciclo de los días, de las estaciones, aun de los climas, aunque es preciso reconocer, tratándose del clima, que la investigación meteorológica en el largo plazo está aun en sus balbuceos y que la acción del hombre interfiere cada vez más sobre la atmósfera rompiendo el así concebido ritmo "natural"… (cf. Debate sobre el efecto invernadero, por otra parte largamente previsto por Svante Arrhenius desde 1910).3

Búsqueda de elementos constantes también en el orden social: sea la constitución de series largas reveladoras de un movimiento continuo, lineal o cíclico que, no obstante, aunque los historiadores las señalan no se perpetúan necesariamente siempre de una manera idéntica.4 De ahí surgen las limitaciones (cf. infra) de todos los métodos de previsión que se fundamentan en la extrapolación del pasado.

Sin negar que pudieran existir tales constantes, de lo cual solo la historia podrá testimoniar su perennidad y sobre las cuales, sin duda, los investigadores todavía tienen mucho por hacer, afirmamos que el futuro de las sociedades humanas está lejos de ser integralmente regido por tales leyes, que todavía permanece en gran medida indeterminado y abierto.

Todo un problema para el sujeto cognoscente que deberá someterse al aprendizaje de la incertidumbre, un aprendizaje tanto más difícil -reconozcámoslo- desde que hemos sido educados en el culto de la verdad, del saber, mucho más que en el culto del riesgo y de la libertad. Pero será mejor para el sujeto actuante para quien estos márgenes de indeterminación constituyen auténticos espacios de libertad, áreas de autodeterminación.

Para nada inocente, por cierto, puesto que todo es posible, el prospectivista deberá entonces identificar el abanico de los futuros posibles. Dado que estos se deforman continuamente -unos futuribles desaparecen en tanto que otros emergen- deberá hacerlo no una vez y para siempre sino de manera permanente.

Esto es evidente, aun cuando se trate de fenómenos dotados de una gran inercia. Así es que, si es incuestionable que heredamos un cierto capital de recursos minerales y mineros, lentamente generados a lo largo de un proceso milenario, no es menos verdad que:
  • Los rápidos progresos de la ciencia y la tecnología van a permitir la detección y la explotación de yacimientos ayer ignorados o inexplotables que revelarán la utilidad de materiales hasta ahora juzgados sin valor.
  • Las fluctuaciones incluso más rápidas de los precios -no exclusivamente gobernados por las leyes de la oferta y la demanda- y de las tasas de cambio, van a tornar más o menos atractivos en espacios de tiempo muy cortos, a recursos que en absoluto habrán variado ni en volumen ni en calidad.
Así pues, -y comprendidos en ello fenómenos que se creían inmutablesconviene estar vigilantes sin pausa frente a los cambios posibles e, inversamente, en los dominios que se creían de cambio rápido, no descuidar los factores de inercia y a aquellos que juegan un rol de freno: por ejemplo, los cambios socio-organizacionales y la adquisición de nuevas formas de destrezas que súbitamente imponen la adopción de nuevas tecnologías.

Esta función de vigilia está, sin ninguna duda, en la base de toda gestión prospectiva. Ella implica un análisis y una evaluación a la vez permanente, de las tendencias fuertes y de esas "ideas y hechos portadores de futuro", que Pierre Massé calificó en relación a su carácter como "ínfimas por sus dimensiones presentes pero inmensas por sus consecuencias virtuales".

Sin anticiparnos a desarrollos ulteriores que realizaremos -concernientes a la metodología-, subrayamos de entrada cuan a menudo está falseada la mirada que realizamos a la realidad, debido a las siguientes causas:
  • Nuestras herramientas de observación o, más elemental aun, las fuentes de información que utilizamos.
  • Los instrumentos de medida que empleamos, el ejemplo más evidente es el del Producto Nacional Bruto (PNB) por persona, que tiende por ejemplo, a privilegiar a aquello que es costoso en relación a aquello que nos resulta apreciable, y a veces a sobrestimar lo accesorio mientras subestimamos lo esencial.
  • El peso de las teorías a partir de las cuales creemos poder explicar la realidad: ¿no se insiste todavía en enseñar que la energía atómica es inocua muchos años después de Hiroshima?
  • La influencia de las ideologías y en general las ideas reinantes que a menudo ocultan la realidad y que son a veces expresamente difundidas con ese fin (estrategia de desvío): así se explicó la crisis económica producida por los shocks petroleros y la presunta salida de esa crisis valiéndose de las nuevas tecnologías, una tesis demasiado simple para ser verdadera.
Esas metidas de pata -largamente inducidas por el rechazo a ver los problemas que nos perturban y por los límites, es decir, las carencias de nuestra capacidad de análisis- arrastran consigo la adopción de estrategias frecuentemente inadaptadas, todo esto siendo sostenido por las mitologías colectivas que producimos para sustituir una realidad dolorosa, o sea, conflictiva, un consenso de apariencias: así sucedió con la idea fuertemente extendida de que estábamos a fines de los años ochenta en la víspera de una nueva era de crecimiento, (un "Kondratiev ascendente") que, espontáneamente, hiciéramos lo que hiciéramos, nos llevaría a la erradicación del desempleo permitiendo la prolongación de la duración de la actividad laboral y conjuntamente, a la prolongación de la vida. En suma, resolveríamos los desafíos vinculados al envejecimiento demográfico.



El futuro, dominio del poder

"Cuando algo es urgente es porque ya es demasiado tarde", decía Talleyrand. A medida que el cambio se acelera se multiplican los pedidos sobre la mesa de los decisores solicitando resolución, de suerte que cada vez más éstos son tratados en el orden que dicta la urgencia. Vale decir que los problemas no se encuentran registrados en la agenda, excepto cuando se han vuelto "quemantes", de modo que los decisores se encuentran la mayor parte del tiempo privados de una auténtica libertad de movimiento.

Los dirigentes justifican así a menudo sus decisiones diciendo que no tenían elección posible, que actuaron bajo presión. La verdad sin embargo es completamente diferente: deberían decir que no tenían otra elección posible, habiendo dejado derivar la situación hasta el punto tal que ellos no dispusieron de libertad alguna para influir en el curso de las cosas.

Caer bajo el imperio de la necesidad es precisamente la consecuencia de la improvisación. La medida para que esto no sea así es tomar conciencia de las situaciones en curso cuando todavía son modelables, antes de que hayan tomado una forma imperiosamente apremiante. Dicho de otro modo, sin actividad previsional no existe la libertad de elección, los decisores son arrinconados a generar las urgencias de tal modo que no disponen en la ocasión de casi ninguna libertad de acción.

Reconozcamos asimismo que si la anticipación se impone para no estar continuamente obligado a generar urgencias, la aceleración del cambio hace de la previsión un recurso aun más necesario. A propósito cabe aludir a la metáfora de Gaston Berger: "Sobre una ruta conocida, el conductor de una carreta que se desplaza al tranco en la noche, no necesita para iluminar su ruta más que una simple farola. Por lo contrario, el automóvil que recorre a toda velocidad la autopista de una región desconocida debe munirse de faros potentes. Rodar a todo gas casi sin ver nada sería propiamente una locura". La rapidez del cambio además de su imprevisibilidad creciente ha suscitado el desarrollo de teorías tales como la de la reactividad: en lugar de tratar de entender y ver claro, seamos adaptables. El concepto es seductor mas la adaptabilidad instantánea es una ilusión puesto que lo normal es que se cargue con el peso de una organización, la responsabilidad de un equipo donde el know how no puede ser renovado de un momento a otro, donde la movilización de las respuestas implica un mínimo de proyectos que requieren disponer de un determinado tiempo.

Agreguemos que solamente en el largo plazo las acciones pueden ser desplegadas en profundidad requiriendo, por ejemplo, nuevas infraestructuras, la formación de los recursos humanos, el cambio de mentalidad y de comportamiento. Prácticamente, en un horizonte de algunos meses, aún de tres a cinco anos, los dados están casi echados, los márgenes de maniobra son muy limitados.

Todo depende ahora de las expectativas que le asignemos al problema, del rol que juguemos nosotros mismos: es totalmente diferente la actitud del bombero que reacciona ante el incendio que la del estratega que trata de comprender las razones que lo pueden provocar.

Michel Godet distingue tres actitudes ante la incertidumbre y las potencialidades del futuro: pasiva, (sufrir el cambio), reactiva (esperar el cambio para reaccionar) y prospectiva, en el doble sentido de la preactividad y la proactividad. "La preactividad, dice Godet, es prepararse para un cambio anticipado mientras que la proactividad es actuar para provocar un cambio deseable".5

Decir que el futuro es dominio del poder no significa que dispongamos de un poder absoluto.

Hay un problema de conjuntos y subconjuntos referido a la coexistencia de diferentes actores en una misma escena, que ejercen simultáneamente diferentes poderes más o menos potentes y más o menos conflictivos. Es la dialéctica del actor y del sistema, bien analizados por Michel Crozier, que explica que toda reflexión prospectiva se debe integrar, no solamente con el conjunto de los factores en juego sino además con el juego que ejecutan los propios actores.

Cada uno posee una parcela de poder que le permite realizar por sí mismo los proyectos que se haya planteado. Pero existe igualmente para cada uno, una previsión necesaria que le debe permitir redirigir (redireccionamiento siempre incierto) el proyecto sobre la marcha, según las movidas impuestas al conjunto por la dinámica del sistema y por los hechos consumados por los demás actores.

Estamos en la posición del navegante que debe simultáneamente:

  • Esforzarse para anticipar al viento que deberá enfrentar, a los arrecifes, a los movimientos de otros navegantes que se cruzan alrededor: es la función de anticipación sobre su entorno estratégico; oportunamente se discutirá sobre el tipo de instrumentos de vigilia a utilizar, sobre anticipación y sobre escenarios exploratorios.
  • Actuar -teniendo en cuenta todas sus fortalezas y debilidades- para por lo menos, evitar irse a pique y lo mejor, para llegar cuanto antes a buen puerto. Este "buen puerto" constituye el proyecto en cuestión. Su realización pasará por un ejercicio de planificación, es decir de programación, el establecimiento de una estrategia y por lo tanto la adopción de instrumentos de pilotaje.
La anticipación y la acción sostienen una relación dialéctica permanente. Esta dialéctica se fundamenta en dos razones diferentes pero complementarias que se pueden resumir en dos preguntas:

?Qué puede suceder? y ?Qué puedo yo hacer?

Debe comprenderse también que los poderes de los actores son desparejos; su reparto y crecimiento hacen de ellos mismos objeto de apuestas, de estrategias de alianza y de conflictos.

Es por esto que frecuentemente en prospectiva se alude a la teoría de los juegos, una complicación extrema proveniente del propio tema en cuestión en la que, a diferencia por ejemplo del juego de ajedrez, aquí el ajedrecista es susceptible de cambiar de forma, las piezas de variar en número y en el movimiento asignado, las propias reglas del juego son pasibles de cambiar.



El futuro, dominio de la voluntad

"No hay viento favorable más que para el que sabe a dónde va", decía Séneca, subrayando así que la vigilia prospectiva solo tiene sentido para aquel que está animado de una intención, que el ejercicio mismo del poder supone la existencia de una razón motriz, de un sistema de ideas y de valores en virtud de los cuales somos capaces de definir un objetivo, de forjarnos una visión del futuro deseable.

Aquí interviene el concepto de proyecto, expresión de una voluntad que, para que se cumpla, se debe inscribir necesariamente en el tiempo, un tiempo tanto más largo en cuanto que su puesta en funcionamiento implica una ruptura con el orden existente, una movilización de medios que no poseemos instantáneamente. Aquí interviene la ecuación sutil establecida entre el sueno y la razón, la primera generando "visiones" que nos formamos de un mejor porvenir que, pasadas por el filtro de la razón (algunos dirán, por estudios de factibilidad), se revelarán como auténticos motores para la acción.

La intención es distinta de la opinión, que suele ser el producto de una reacción, a menudo fugaz, a un suceso. Por eso en prospectiva una de las dificultades mayores es discernir cuáles son las motivaciones profundas de los actores, más allá de lo que nos puedan decir a través de encuestas (por lo demás, raramente repetidas en intervalos razonablemente regulares).

La intención, dimensión esencialmente subjetiva inherente a los proyectos -implícita o explícitamente- constituye un obstáculo de consideración para todo análisis del futuro que se pretenda neutro o científico.

Por otro lado interviene aquí el arbitraje entre el corto, mediano y largo plazo que no podrá estar disociado de un análisis profundo acerca de la intensidad del deseo, el poder de las ideas, los criterios de decisión y los procedimientos para laudar las controversias.

Para ilustrar el debate bastará mencionar que los criterios de decisión más tenidos en cuenta hoy día son principalmente criterios que favorecen al corto plazo en detrimento del largo plazo:

  • Criterios de tipo económico que implican maximizar los beneficios en el marco de un presupuesto anual, de suerte tal que, por ejemplo, un forestador preferirá plantar árboles resinosos más que árboles frondosos (de ahí proviene el debate acerca de la tasa de actualización que determina que ahora es más rentable plantar resinosos aunque en el largo plazo dan mejor resultado los frondosos).
  • Criterios de tipo político que se traducen en la pregunta: "?Qué podré hacer de aquí al fin de mi mandato que me pueda dar resultado para favorecer mi reelección?".

No hace falta insistir sobre el efecto perverso de las decisiones así tomadas, que sacrifican el largo plazo por el corto, aun bajo riesgo de que tales decisiones supongan efectos negativos en segundo grado, infinitamente más importantes que los beneficios inmediatos.

?Hace falta sustituir la dictadura de lo efímero por la del largo plazo? Ciertamente que no. Pero salir de la esclavitud de lo cotidiano es indispensable para manejar adecuadamente el cambio, en el sentido que nos hemos propuesto.

EL PROCESO PROSPECTIVO – 2ª parte

La prospectiva posee tres características esenciales que, en gran medida, la diferencian de la previsión o forecasting.

1.- Es una gestión pluridisciplinaria, de inspiración sistémica. Partiendo de la constatación elemental de que los problemas a los cuales nos enfrentamos no podrán ser reducidos a una sola dimensión ni correctamente aprehendidos aun cuando los cortemos en tajadas como se nos ha ensenado a hacer en distintas disciplinas académicas, la prospectiva se propone aprehender la realidad considerando el conjunto de sus aspectos, de todas sus variables, sea cual sea su naturaleza.

Tomando prestada la técnica del análisis de sistemas, la prospectiva nos invita a considerar los fenómenos a partir del estudio del conjunto de sus factores y de sus interrelaciones.

2.- Es una gestión que integra la dimensión del largo plazo, del pasado y del porvenir. No porque los prospectivistas estén obsesionados con el futuro sino porque:

  • En todo sistema coexisten variables dotadas de una gran inercia, (aquellas, por ejemplo, referidas a los ecosistemas y a los cambios demográficos), con otras en que las variaciones ocurren en escalas de tiempo cada vez más cortas (la innovación tecnológica, las fluctuaciones de las tasas de cambio, etc.).
  • Solo el análisis en el largo plazo nos permite evitar el "efecto período" y aprehender la dinámica profunda de los sistemas, de analizar al abrigo de la tempestad los resortes profundos de la evolución.
  • Solo sobre el medio y el largo plazo se recupera la suficiente libertad de maniobra como para encarar reales transformaciones.
3.- Es una gestión que integra las rupturas y que por lo tanto, en lugar de postular la permanencia del cambio (manana diferirá de hoy como hoy difiere de ayer), se esfuerza en tomar cuenta de los fenómenos de discontinuidad y de ruptura, sufridos o provocados, resultado de factores tan diversos como:
  • Los efectos de umbral (por ejemplo, la saturación de un mercado).
  • La irrupción de innovaciones de todo tipo y de actores que quiebran los hábitos establecidos.
  • La voluntad humana de modificar las reglas del juego.
Veamos un cuadro comparativo entre la forma de proceder del forecasting y la forma de actuar de la prospectiva, con sus respectivos riesgos, el efecto GIGO (si la razón de la hipótesis es incorrecta, también será incorrecto el resultado de su razonamiento), y el efecto CHAOS (riesgo de perderse en la complejidad del razonamiento que puede "ahogar" al decisor):

Aunque actualmente no es posible considerar, a falta de bases empíricas suficientes, una descripción más detallada de las características estructurales de las culturas de empresa, las consideraciones que preceden permiten avanzar algunas hipótesis metodológicas en cuanto a la manera de estudiarlas. Se pueden considerar a priori dos opciones:

  • La primera consistirá en transponer el enfoque de los etnógrafos que, de alguna manera, se introducen en las sociedades primitivas y buscan por medio de la observación cotidiana ritos, prácticas económicas y sexuales, etc., describir el conjunto del sistema remontándose a los mitos originarios, a la organización social. Se puede concebir de entrada dos dificultades mayores en una tal aproximación: la primera afecta a la inserción necesariamente larga y permanente del investigador en la empresa, la segunda concierne a la significación y la generalidad de los resultados obtenidos.
  • También parece más provechoso orientarse en una segunda vía, tal como nos invita otra hipótesis apoyada en ciertas hipótesis destacadas a lo largo de este texto. En efecto, se puede adelantar la idea de que existe entre diferentes sistemas culturales homologías estructurales (de la misma manera que existen en el nivel de las organizaciones). Esto no significa que exista un modelo típico de la cultura, sino que cada una de ellas está constituida por elementos comparables tales como la representación del agente (cuya naturaleza puede variar), la representación de la empresa como totalidad, la del progreso, del "exterior" de la empresa, etc. Se trataría pues de trasponer al estudio de los sistemas culturales de empresas el punto de partida que proponía Lévi-Strauss a propósito de las sociedades primitivas: "Y si, al mismo tiempo, sabemos demasiado lo que todas las instituciones dualistas tienen en común como para resignarse a considerarlas como productos heteróclitos de historias únicas e incompatibles, queda por analizar cada sociedad dualista para reencontrar, detrás del caos de las reglas y de las costumbres, un esquema único, presente y actuante en contextos locales y temporales diferentes. Este esquema no sabía corresponder ni a un modelo particular de la institución, ni al agrupamiento arbitrario de caracteres comunes a diversas formas. Él se retrotrae a ciertas relaciones de correlación y de oposición, inconscientes sin duda, también de los pueblos con organizaciones dualistas, pero que, por ser inconscientes, deben estar igualmente presentes en aquellos que nunca han conocido esa institución".4 En otras palabras, por estudios que pueden ser puntuales sobre empresas, se trata de identificar y aislar los elementos constitutivos de todos los sistemas culturales, y después examinar sus modos de combinación y de realización en contextos industriales diferentes.

Fundamentalmente el proceso prospectivo comprende cinco etapas:

1. La definición del problema y la elección del horizonte a considerar.
2. La construcción del sistema y la identificación de sus variables claves.
3. La recolección de datos y la elaboración de las hipótesis.
4. La construcción, a menudo en forma de árbol, de los futuros posibles.
5. Las elecciones estratégicas.


1. La definición del problema y la elección del horizonte a considerar.

Hay una afirmación elementalmente cierta pero que la experiencia revela como útil de repetir: es indispensable estar tan claro como preciso en el enunciado del problema y en particular se debe cuidar que la forma de denominar a los términos no se preste a confusión, que los campos estén bien delimitados. Tratándose del horizonte es frecuente decir que el "buen" horizonte de un estudio prospectivo es el horizonte de las rupturas: la fórmula revela una tautología, incluso sería necesario tratar de entrada su estudio antes de poder precisar el término. Para colmo, a veces no hay una ruptura claramente caracterizada, más bien hay una sucesión de microrrupturas que engendran finalmente una nueva dinámica.
    De hecho, el horizonte es elegido por aproximación, en función de:

  • La inercia del sistema y la necesidad de conseguir desentrañar en el estudio los "efectos de período", generadores de turbulencias perjudiciales para la correcta aprehensión de la dinámica profunda del sistema.
  • La necesidad de acotar las decisiones a tomar, el poder de decisión y los medios para actuar (es inútil elaborar una estrategia si no se dispone de los medios para ejecutarla).
  • Del grado de crispación y de motivación de los actores.
Por lo tanto, no hay ninguna receta milagrosa sino el máximo de sentido común y de pragmatismo en la elección óptima del horizonte en el que se va a actuar.



2. La construcción del sistema, los subsistemas y la identificación de sus variables claves.

La primera etapa consistirá en identificar las variables de todo tipo, que ejercen o son susceptibles de ejercer alguna influencia sobre el problema a estudiar, encargarse de elaborar una lista de estas variables aprehendidas, con un nivel de desagregación coherente (no mezclar las variables generales con aquellas otras que son específicas), dotadas cada una de ellas de una definición lo más precisa posible.

Esta lista puede ser establecida por una sola persona. Pero a fin de evitar el exceso de subjetividad, mejor será que sea establecida por un grupo de trabajo pluridisciplinario compuesto por quienes van a actuar y por expertos. Su elaboración dará lugar a distintas encuestas documentales, a entrevistas a los expertos y a consultorías diversas.

La segunda etapa consiste en analizar las relaciones entre las variables, a menudo recurriendo a una matriz de impactos cruzados dentro de la cual las variables serán dispuestas en líneas y columnas.

La jugada ahora será examinar si la variable A afecta a las variables B, C, D, E, etc. Si existe entre ellas un vínculo de causalidad directa, actual o potencial y cuál es la intensidad de esta relación. A esta relación se le atribuirá un coeficiente , por ejemplo, 1 para débil, 2 para media, 3 para fuerte. La calidad del diagnóstico determinará la calidad del resultado. De donde se deduce que es conveniente no confundir:

Una causalidad directa: A B

Con una causalidad inversa: A B

O indirecta: A C B


La confección de tal matriz, con la ayuda de un grupo de trabajo y eventualmente con entrevistas a los expertos, con investigación de documentos y estudios especiales, puede parecer pesada y fastidiosa. Pero tiene dos
utilidades:

  • La primera es la de dotar al grupo de trabajo con una cultura y una aproximación comunes respecto del problema a estudiar.
  • La segunda está vinculada a los mejores resultados del análisis de la matriz del problema, que así se podrán obtener.



Tratamiento

1. El tratamiento puede ser directo: bastará hacer el cálculo de los coeficientes en las líneas y columnas de la matriz para poder concluir de cada variable:
  • Su índice de motricidad, a veces también llamado como índice de influencia (midiendo la intensidad con la que esta variable actúa sobre el sistema).
  • Su índice de dependencia (midiendo la intensidad con que esta variable es condicionada por el sistema).
2. Un segundo tratamiento posible, es elevar esta matriz a la potencia 2, 3, 4, 5, (la experiencia ha demostrado que se llega muy rápido a un nivel estable), a los efectos de tomar en cuenta la interdependencia en segundo, tercer, cuarto, quinto grado de las variables.6 Se analizarán nuevamente los índices de motricidad y de dependencia que, comparados con los primeros, revelarán el efectivo rol que puedan esconder las variables.

Todas las variables podrán así ser consideradas en un gráfico de motricidaddependencia (o de influencia de la dependencia), que permitirá ver rápidamente cuáles son las variables más dinámicas del sistema estudiado.


Ejemplo de matriz de INFLUENCIA-DEPENDENCIA

Una opción deberá ser tomada, entre tanto, según que se integre o no a los actores en la lista de variables. Si no son integrados se establecerá, por lo menos para las variables más determinantes, un gráfico sobre el cual -variable por variable, actor por actor- se examinará cuál es el poder (o cuál podrá ser el poder) de cada actor sobre cada variable, sus fortalezas y debilidades, los juegos de alianzas o de conflictos que se podrán dar entre ellos.

Al fin de esta etapa se dispondrá de una idea bastante clara sobre el rol de las variables claves y los actores principales, que determinan la evolución del sistema y que se podrá considerar en la etapa siguiente.

La cuestión a esta altura será saber si se va a trabajar variable por variable o reagrupándolas: el procedimiento consiste entonces en "descomponer" el sistema en subsistemas ( a veces denominados "dominios" o "componentes principales"), para examinar la evolución posible de cada subsistema -evolución caracterizada por los microescenarios- donde a continuación serán exploradas las combinaciones posibles.


Ejemplo de sistema desagregado en un subsistema y de contraste de las hipótesis

De esta manera, si un sistema se encuentra regido por cuatro variables fundamentales, se va a abordar el estudio de los futuribles, -los futuros posibles- de cada una de estas variables para en una segunda etapa, examinar las combinaciones entre las hipótesis que permitirán establecer los escenarios donde se desarrollarán los subsistemas


Ejemplo de subsistemas y de los microescenarios posibles, que se desarrollarán en un escenario global

Valiéndonos de un procedimiento idéntico, cuando disponemos de los microescenarios para cada uno de los subsistemas, podemos examinar sus combinaciones posibles para elaborar los escenarios globales.



Recolección de datos, definición de las hipótesis de evolución

Esta etapa es, sin duda, la más pesada porque para cada variable motriz (en movimiento), será necesario responder a tres preguntas:
1. ¿Cuál fue la evolución pasada de esta variable?
2. ¿Cuál es su evolución tendencial?
3. ¿Cuáles son las inflexiones y rupturas eventuales que podrían venir a contradecir esta evolución tendencial?

Para responder correctamente a estas tres preguntas, cinco problemas deben ser resueltos:

1. ¿Cuáles son los indicadores pertinentes para darse cuenta de la evolución de la variable en cuestión? El PBI (Producto Bruto Interno) por persona, ¿es un buen indicador del nivel de vida de los ciudadanos? El número de horas trabajadas en un ámbito del mercado, ¿da cuenta cierta del volumen de tiempo eficientemente aplicado? El número de afiliados de una federación deportiva, ¿se corresponde realmente con el número de deportistas que practican ese deporte?

2. ¿Cuáles son los datos de los que se puede disponer, tanto cualitativos como cuantitativos, cuál es su fiabilidad y cuáles son las ponderaciones que es necesario hacer intervenir? Por ejemplo, la tasa de dispersión de los ingresos, la amplitud del trabajo doméstico. Y cómo formularlos (en volumen, en tasa de crecimiento), en euro por cabeza o en paridad del poder de compra?

3. ¿Cuáles son las series temporales pasadas que es conveniente retener, sabiendo que, en una extrapolación, todo depende de la base de referencia? Así vemos, por ejemplo, que el nivel de fecundidad en Francia durante dos siglos ha estado marcado por períodos de alta y de baja que, si no se toma este dato en consideración, puede dar lugar a extrapolaciones diametralmente opuestas.

4.- ¿Qué interpretaciones se les puede dar a esas evoluciones pasadas? Dicho de otra manera, ¿cuáles son las causas de los efectos observados? La ausencia de un análisis causal adecuado arriesga a conducirnos a extrapolaciones (conclusiones) absurdas, sobre todo si la causa del fenómeno ya está agotada. Por ejemplo, los avances obtenidos en materia de esperanza de vida ha sido considerado durante mucho tiempo vinculado a la disminución de la mortalidad infantil (que se traducía en el sobrecrecimiento de niños), pero actualmente hemos llegado a un techo más allá del cual los progresos serán cada vez más limitados. En contrapartida, otro factor ha tomado actualmente el relevo, (la reducción de la edad de deceso), que se traduce en un efecto contrario, el sobrecrecimiento del número de personas ancianas.

5. Las opiniones. Desdeñando la idea según la cual el pasado es el dominio de hechos perfectamente conocibles, tampoco es el dominio de opiniones completamente arbitrarias. El análisis del pasado da lugar a múltiples interpretaciones y desafía a menudo al conocimiento adquirido.

El futuro suele ser objeto de especulaciones gratuitas. Sin embargo debe ser objeto de hipótesis que, a falta de poder ser experimentadas, deben ser apoyadas por índices, por análisis. Tal será el caso de las opiniones enunciadas concernientes a las inflexiones y las rupturas que puedan sobrevenir con respecto a una evolución tendencial dada o el caso no imaginado de la probabilidad de que ocurra un hecho atribuible a esas inflexiones y rupturas.

A esta altura de la etapa en consideración, se dispondrá para cada variable de una representación de su evolución pasada y de hipótesis acerca de su evolución futura.

La segunda etapa será por consiguiente, como lo hemos demostrado precedentemente, exploratoria hacia el interior de cada subsistema, exploratoria de cuáles serán las combinaciones posibles entre las hipótesis planteadas para poder así construir los microescenarios. Subrayamos que un sistema caracterizado por solo tres variables provistas de cuatro hipótesis permite la elaboración de decenas de escenarios posibles, aun cuando en virtud de un principio de coherencia, algunas combinaciones son excluidas al comienzo. La simulación se vuelve rápidamente complicada, por lo cual es menester valerse de instrumentos como los modelos econométricos y los escenarios.



Los instrumentos de simulación

Existen dos grandes familias de instrumentos de simulación: la de los modelos y la de los escenarios.

Los modelos son sistemas de ecuaciones a través de los cuales se intenta representar como interactuantes entre ellas, a las variables de un subsistema que ha sido aislado de su contexto, un sistema de ecuaciones de las cuales se va a nutrir el analista para efectuar las simulaciones del futuro.

Este sistema se deduce de la observación del pasado. Supone que la interpretación que ha hecho del pasado es correcta pero sobre todo que:

  • El subsistema que se ha aislado -su morfología y su fisiología- permanecen en el futuro incambiadas y particularmente por ejemplo, que no ocurre el "efecto de umbral" más allá del cual las reglas de juego internas del subsistema son modificadas.
  • El funcionamiento del subsistema no es cuestionado por la irrupción de una variable que ayer era inexistente o simplemente no identificada.
Sobre todo, - suponiendo adquiridas la perennidad y la autonomía del subsistema-, este modelo de simulación (a pesar de su apariencia científica pues está lleno de ecuaciones), no garantizará ni la exactitud ni la cientificidad de la previsión. Los estudios conservarán, en efecto, el mismo estatus arbitrario y subjetivo que las hipótesis con que se comenzó el razonamiento. (Efecto GIGO).

Y la experiencia demuestra lamentablemente, que los economistas y los demógrafos en particular, se apasionan con tales modelos cada vez más sofisticados y sus hipótesis del comienzo resultan inexorablemente frustradas, arbitrarias y débilmente argumentadas.

A esta metodología que pertenece en principio a los economistas, econometristas, estadísticos y previsionistas (issues managers), se le opuso la metodología de los escenarios, en principio desarrollada por los prospectivistas, a partir de un concepto elemental: más vale una aproximación grosera pero ajustada a la realidad que una previsión afinada pero errónea. En otras palabras, más vale cortar grueso y desentrañar ciertas macrotendencias que utilizar herramientas muy sofisticadas sobre segmentos de la realidad que producen previsiones numéricas muy precisas pero generalmente equivocadas.

Un escenario está constituido por tres elementos:

1. La base, que no es otra que la representación que se ha hecho (siempre que sea fiel a la realidad) de esa realidad, aprehendida en términos dinámicos.

2. El curso, los caminos que son construidos haciendo progresar el sistema en la escala del tiempo sabiendo que, a medida que se avanza, surgen preguntas ante las cuales se deberán considerar muchas hipótesis, haciéndose cargo de "desenrollar" sus consecuencias (en caso de que… entonces… si…). De esta manera se construye el razonamiento por deducción (precisando a cada paso su condicionalidad), la arborescencia de los futuros posibles, descendientes potenciales del presente.

3. Las imágenes finales que son obtenidas en diferentes períodos, considerando en especial la fijación del horizonte del estudio y el desenlace de los caminos emprendidos.

Se debe insistir en que la elaboración de las imágenes finales no es más importante que los caminos que condujeron a ellas y que es esencial en una proceso prospectivo, precisar el orden de importancia de los fenómenos y el momento de su aparición; en suma, situarnos en el tiempo. De este modo será completamente diferente la visión que tendremos del Estado protector según que se estime que el paro laboral será reducido mientras aparecerán los problemas vinculados al envejecimiento demográfico (de suerte que será fácil prolongar la duración de la vida profesionalmente activa y por lo tanto, la suma de las cotizaciones de los trabajadores a la seguridad social) o que por el contrario, que la desocupación continuará creciendo hasta 2005 y que los individuos continuarán acogiéndose a la prejubilación cada vez más temprano. La conjunción de los dos fenómenos (el subempleo y la jubilación) harán casi imposible, durante el primer decenio de este siglo, el mantenimiento del actual sistema de protección social.

Es preciso denunciar enérgicamente una práctica corriente que consiste, como modo de diseñar un escenario, en contentarse con elaborar una imagen (una instantánea) en un momento determinado sin preocuparse de atender al camino seguido y a seguir. Esta práctica conduce casi inexorablemente a aplicar artificialmente un telescopio en un año X, sea 2010 ó 2020, sin tener en cuenta sus temporalidades diferentes: así se confunde un desarrollo previsible a cinco años con otro apenas realista, de aquí a cincuenta años.

De acuerdo con las aproximaciones pero evitemos las fórmulas del tipo "el envejecimiento demográfico pesará fuertemente sobre el presupuesto público". ¿Cuánto pesará, qué horizonte nos hemos trazado para decir eso? Evitemos de la misma manera la fórmula "el crecimiento económico deberá ser de X% entre 2010 y 2020", fórmula particularmente ambigua puesto que se puede concluir que será de X% (prospectiva exploratoria) o que convendría que fuera de X% (prospectiva normativa). Las dos afirmaciones no tienen el mismo sentido.

Se comprende también que, el peligro del método de los escenarios es el de perderse en la complejidad de los caminos exploratorios. En vez de iluminar algunas grandes opciones y de ilustrar sus consecuencias, se pueden enredar las pistas multiplicando los escenarios en demasía. Es indicado simplificar porque el objetivo no es ahogar al decisor (efecto CHAOS), sino esclarecerlo. Pero hay quienes efectúan la simplificación habiendo recurrido a una probabilización de los escenarios y otros valiéndose de opciones arbitrarias dentro del panorama a considerar.

Los escenarios aquí descritos son escenarios exploratorios que, como su nombre lo indica, son destinos a explorar en el campo de los futuros posibles. Completamente diferentes son los escenarios normativos, que pueden igualmente ser calificados de estratégicos pero que, en lugar de partir del presente para ir hacia el futuro, parten de un objetivo que se ha fijado en el futuro y que para conseguirlo, remontándose en el tiempo establecen la cuenta de las acciones que se deberán emprender, en sentido inverso.

Seamos claros, el proceso prospectivo habitual implica las dos aproximaciones: desde los escenarios exploratorios para descifrar lo que puede suceder y desde los escenarios estratégicos para explorar lo que se puede hacer.

Y para un mínimo de cuantificación, todo puede ser útil. Se podrá razonar pues, para verificar lo bien fundado y lo coherente del razonamiento, que se deben combinar la elaboración de escenarios y la construcción de modelos simplificados de simulación.

Las opciones estratégicas

No se puede esperar de este ejercicio, que él dicte científicamente a los decisores cual opción tomar. Su virtud consiste en todo caso, en aclarar la ruta, en descubrir cuáles son las tendencias más marcadas, las zonas de incertidumbre mayores, los riesgos de ruptura principales, los desafíos a los cuales se arriesga a quedar expuesto, las estrategias que podrían ser adoptadas, sus ventajas y sus inconvenientes respectivos.

Al decisor podría decírsele que asuma el riesgo, a veces en secreto, otras veces sometiendo la cuestión a un debate público que será tanto más rico cuanto más transparente sea el proceso prospectivo y si el ejercicio es desarrollado en cooperación con los propios actores. Pero interviene aquí el problema infinitamente más complejo del proceso de decisión y del rol que ejerce en él, el proceso prospectivo. Esto es evidentemente, tema para otro estudio.

Traducción: Arturo Bustamante